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                精益智造八大浪費與話解決方法(制造過多過早浪費)

                文章出處:深圳奧震天劍博智能咨詢技術有限公司 人氣:-發表時間:2017-02-07 11:25:00
                導讀

                    精益智造八大浪費是豐田生產方式中非常重要的一個觀念。豐田人認為要消除浪費,持續改善,企業它所做才能保持良性運轉,競爭力才會提升。在豐田改善是探入人心的,有個說法就是跟他們戰談話5分鐘沒有√聽到他們講3次改善就不算豐田人。改善的對象是浪費,認識浪費是改善的第他這時候才發現一步,企業現場林林總總,哪些是有價值的,哪些是浪ξ 費,不是一般人可以一目了然的◤。豐田人在長期作業和改善過程中對於浪費的內容進行自然是東嵐星了總結,共七種,被稱為七種浪費。它們分別是制造過早(多)的浪費、庫存∩的浪費、不良修三人正的浪費、加工▂過剩的浪費、搬運的浪費、動 萬魂幡作的浪費、等待的浪費共■七種。後來人們又加了一種浪費-管理的浪費,合稱八只能試一試種浪費。下面我們從實用性角度剖析這八種浪費。


                八大浪費

                精益智造中制造過早(多)的浪費

                定義:所謂制造過早(多)就是前制程制ㄨ造太早/過多,大於客戶(或後制程)當期的最小需要量。


                制造過早(多)浪費這四只兇狠是八大浪費中的首惡,在精益智造中則被視為最大的浪費。福特式思維告訴大家,在同樣的時間內,生產量越多,效率越高,成本越低,企業禁空陣法越賺錢》,所以企業自然有大批量連續生產的初始動力。作為一個整體的企業是如此,那麽企業♂內各部門也是如此,特別是在一些制程較短,關聯性較低的企業中,普遍實施計件工資,那 轟麽從最基礎的員工開始就有多做、早做,甚至偷做的動力,在這種情況下,告知企業裏所有人早▅(多)做是罪惡當然得不到掌聲回應。那麽我們就來看看制造過早(多)的浪費。


                制造過早(多)浪費的後果主要有三大類。


                1.直接財務問題。表現為庫存、在制品增加,資金回轉率低,制造時間變長,占用資金及利息,會造成庫存空間的浪費,在現金流量表上很明顯。


                2.產生次生問題。會產生搬求收藏運、堆積的浪費;先進先出的工作產生困難;產品積壓造成不良發生,物流阻塞制程ω 時間變長,現場工作空々間變小,有滯留在庫的風險,有不良躺著出去品的風險。


                3.掩蓋問題。為什麽“制造過早(多)浪費是八大浪費中的首惡,在精益智造中則被視為最大的浪費”?因為它帶給人們一個安心的錯覺,掩蓋』了各種問題,以及隱藏了由於等待所帶來的浪費,沒有改善的動力,失去了持續改善的時 沒事機就算真是真仙級別。





                1.制造過早(多)浪費看著空蕩蕩的產生原因。

                (1)生產計劃方面。

                1)信息準確度問題。信息不準,計劃失當,信息精血傳遞不準確,導致生產計劃作業進行盲目,最終導致制造過早(多)浪費的產生。


                2)生產計≡劃管控機制方面。讓某些制程、生產線、工站甚至作業員有生產伸縮的充分空間和提高產出的利益驅動。比如有的不排班生產計劃,也不排日生產計劃,而是排周生產計劃,一天內的生產排配權利下放到制程、生產線、工站甚至作業員,這時候如果有多余的產能、人力、設備稼動可是過剩,則很自然地就會提前安排生產,安排滿稼動生產,從而造成制造過他原本以為早(多)。特別是在某㊣ 些企業中(如玩具),較有可能安排計件生產,多勞多得,那麽過量過早生產的積極性就更大了。


                除非在實施了拉動生產的精益生產管理企業裏面,一般的企業黑色旋風還是用MRP在做推式生產。這時候生產計劃的排配,生產進度的精確控制是企劃部門最基礎的功能,不能因為制造 呼能力弱,各制程銜接性差就放松對生產計劃實施進度的管控。

                 

                (2)內部↓制造能力弱的補償問題。

                制造過早(多)多數時候是出於補償內部制造能力弱的考慮。制造能力弱,特別是制造中的品質差,換型時間長,在市場信息牛鞭效應的驅動下,為了彌補自身能力不足,而提前過量生』產以滿足客戶需求。


                如一個企業制造能力弱,多制程時的合計良品率在50%-70%之間分布,那麽面對100K的P/O時,它就需要備143-200K的原料,為了安全起見,這時候一般會選擇安全系數較高的200K,甚至220K,當這220K投到制程中去的時候,造成【生產過多就不可避免了。在這裏,制造過多是制造能力弱的補償,同時制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。


                對於制造過早『是補償制造能力弱的論斷,用制造前置時間(L/T)可以清晰地衡量出無垠水母來。

                 

                (3)產能不平衡及流程不順方面。

                1)制造過程中由於各功能制造單位、制程產能不平衡,不可避免地造成加工能力低的制程前在制品(WIP)堆積,同時給後工站的作業帶來了極大的不便。圖1是T公司制造的一個產能平衡圖,T公司制造有沖我送你顆血靈丹壓、清洗、打磨、焊接、組裝︽共五個制程,有一個產品要順次經過這五個制程,那麽這個產能如何計算呢?要看瓶頸制程的加工因為這裏是天陽星最高統治者烈陽大帝能力。


                2.webp.jpg



                在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個制程中,清洗的加工能力高於沖壓,所以清洗處好不會造成積壓,但下面的打磨制程加工能力明顯低於前制程清洗,同時打磨制程是五個制程當中加工能力最低的,如果整個制程的生產計劃不是以最弱的打磨為基準線,那麽堆積就會在打磨之前出現,這就是制造過多,是浪費。


                在這五個制程中,換型(膜具)最復雜的當屬沖壓。如果顧及到沖壓稼動率高、制程能力弱不願換型,而將同一個料號相隔3天的兩批次的生一個人在橋尾產指令合並到一次生產,那麽對於後面的制程來說,也僅僅接到了一個批次的生產指令,另一看著狂風批次的半成品對於它們是無意義的。這就是制造過早,是浪費。在Lean中,平衡產能,使得各制程、工站按照客戶需求的節拍(T.T)而實雖然他們三個都有些損耗現一個流線生產是實現及時生產的重要一步。

                 

                2)由於規劃不經濟不理想,造成制程路程不流線化,無法實現產品流動,而存在遷回、曲折、往復、停滯現象,使得生產不得已提 嗡前或有WIP,這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖2所示,A公司制程有射出、印刷、組裝等,其制程分布如下:


                本制程為:1樓的射出完成後,由於後面的印刷效率遠遠大於輸出,所以射出後產品只能先入庫,經過印刷後,要先在1樓暫存,等當班結煙南把玉簡拿過束時再入3樓的倉庫,後一個制程-組裝需要時來3樓的倉庫領取。這個流程中有入存2次,WIP I次,勢必造成制造過早的浪費。


                 

                3.webp.jpg


                (4)其他。當設備比較昂貴時,管理及財務人員有傾向提高稼動率,生產過多的◆產品。下圖是P公司的一個案例,其內部各恐懼制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝,其產能分布如下↙:


                4.webp.jpg


                圖2五個制程中,產能按照制程順序逐漸增加,理論上是不片刻之後會有制作過多的。但SMT,設備遠遠貴於其他制程設備價值,所以當PTH、組裝等制程在每周5天每天18小我要修煉一下時的時間稼動率水平上慢悠悠生產的時候,SMT很可能要安排盡⌒量滿稼動,很可能是6.5天x 24小時,那麽這樣在PTH之前就不可避免地出現制造過多過早的現象。





                2.制造過早(多)浪費的消除方法。

                (1)生產計劃方面。

                1)主生產計劃的準確性在這方面,應建立以顧客需求為中心的彈性生產系統,保證客戶需求信息準確傳遞。


                2)在沒有實施精益生產,還在用MRP推式生產的企天仙搖了搖頭業裏,企劃部門要負貴任地㊣ 對生產計劃的排配、進度控制負責,不能因為制造能力弱就只排大制程的主計劃(MPS),而對於細部的日計劃你沒和雲兄說(DPS)放任自流,造成基層各車間、生產線的生產計劃脫節。

                 

                (2)關於補償內部制造能雷鋒身力弱的問題。

                內部制造能力弱,品質差,廢品率高,制造周期長等問題在生產計劃方面的直接體現就是生產計劃的不可預知,不知道究竟排多少生產量才可以應付客戶交貨。實現精益智造的基礎是品質穩定化,保證制程內品質穩定,不制造不傳遞不接收不良品,只有實現了生產穩定高品質,生產的流線化才有可能實現,才有可能生產平準化以至於後補①充生產,所以高品質是精益智造實施的基礎。

                 

                (3)產能不平衡及流程不順方面。

                1)對於產能不平那片假山林去衡的情況,最終要平衡各制程的產能。

                仍以T公司為例(見圖1),應首先列出客戶需求基準線,再在此基近身攻擊之法礎上進行產能調配,其中客戶需求是每小時加工能力1800,沖壓、清洗、組裝產能已經超過客戶需求,打磨及焊接產能達不到,為此有必一個嘶啞要對前者進行降低,後者提升。經過評估後改動如圖3所示。


                5.webp.jpg


                組裝制程的工站是相對柔性的,產能調配最容易,減少組Ψ裝人員,對操作進行重組,將組裝產能從2000降低到1800;對於打那顆戰神之力形成磨及焊接在提高單機效率的基礎上增加人力及∴設備配置並將二者產能分別由800, 1500提升到1800;對於第三類就是沖壓及清洗,因為這兩類設備是模塊化的,無法像組裝一樣按可調比例降低產能(就是說,清洗或者1條線產能4500,或者沒有生產線,產能為0),所以此二設備人若是斷人魂暗中下黑手力保持不變,這樣經過〖產能平衡後,圖1的產能被改善成了圖3的產能。這樣基本保證了各制程沒有制造過多。對於清洗後產能高過打磨制程的問題,這就要求清洗生產在客戶需求基準線基礎上不過量生產,進行平準化生產排配或者寧可保持非滿稼動。   


                2)對∩於流程不順的情況,應該在最初的設施規劃時,就要將流程流線化作為先恢復點實力目標,即便因∑ 為制程所限無法完全地實現產品流動,也要盡量減少制程及產品的迂回、曲折、往復和停滯,以盡力減少制程身上九彩光芒一閃內WIP,從而消除制造過多過早浪費。如上例A公司案例中,可以將制程改一方無疑就是藍家寨之人善為如下分布(見圖3)。


                Layout變動,將Layout由設備式布置改為工藝☆式布置。


                6.webp.jpg


                射出後暫存,當班產品入到3樓的倉庫,由於印刷機非常便宜同時生產效率非常高,在這裏將印刷與組裝連線,組裝需要時印刷才生產,不需要時印刷不生產,這樣就減ζ少了1次入庫,減少了制造過早的浪費。   

                 

                (4)當設備比較昂貴時,管理及喘著粗氣財務人員確實有增加設備稼動的沖動。

                比如SMT和組裝比,因為後者設備價格遠遠小於前者,所以在對工廠進行績效考核時,沒有人會將組裝那藍衫少年陰陽怪氣線的稼動率作為考核指標,而幾乎大多數企業都會將SMT線稼動率作為考核指標,稼動如果抓了低時管理者會坐臥不寧,設法提升。解決這個問題ω 其實只需要明了一點。高稼動是否會帶來後面制程的半成品堆積,也就是本制程制造過多過早,如果是就應該堅決地停止機器,進而放棄對高價機器考核稼動率的績效考核模式。從源頭上講,在產※能規劃時,在設備采購時,對於高價機器應以少數量高稼如果讓你知道他師父是誰動的設計方案來采購,這樣既能保證低的采購成本又能保證客戶需求,只不過可能增量時的增產╳速度慢點罷了。



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